陈春花:我为什么要坚持训练你的战略思维?

发布时间:2019-08-06    来源:经理人网    浏览量:0

01 顾客不足时,企业最重要的是什么?

我一直比较坚持,作为企业最高负责人,在战略上一定要有很强的能力。

过去为什么不需要特别在意战略呢?因为我们在很长一段时间,各个行业都是供不应求的状态。进入一个行业,只要认真去做,其实就有机会的。

今天大家可能会喜欢用不确定性时代之类的,实际上,我很早用了一个词,叫做顾客不足。我们这个时代最大的特点实际上是顾客不足。

举例子来讲,为什么现在这么多线上的企业,却一定要攻线下?我们每人一个手机,据统计,全球人均在线3.9小时,中国4.2小时。一天在上面的时间大概就是四、五个小时,这四、五个小时已经全部被占满了,你就只好转到下边来。

顾客不足的时候,企业最重要就是在战略上,战略的起点是顾客和顾客价值,战略就是要解决根本性的问题。这就是我为什么要训练核心团队战略思维——通过训练,让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。

02 微软错过移动时代,为什么还可以活过来?

彼得•德鲁克并不是一个做战略研究的人,但是他给我在战略上最大的帮助,就是他希望大家记住有两个东西要保守,一个叫财务保守,一个叫法律保守。

我们来看一个案例。微软,它其实错过了移动时代,但是为什么我们还不担心微软?从2015年它又恢复过来了。你知道什么原因?就是因为微软非常有钱,它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它硬硬地错过了移动时代,但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来,培育出来,再到做出来,快速进入了云时代。

这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求,就是它必须得有一个好的现金能力,这可以让它应对技术变化、市场变化。

那反过来,我想问一句话,你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗?这是我非常想提醒企业家的,如果一个阶段性你可以这样做,但你不能说整个行业现在就是这样,你必须承诺自己:用多长时间,把利润拿回来?

03 IBM为什么卖掉PC业务?

IBM在做电脑的时候,它当时提供的最大价值就是能做兼容机。而在它之前的,主要是苹果,它们不兼容。所以你就会发现,其实很多人不能用这个电脑,它跟很多的产业不相关,只能用它的逻辑去做。

IBM决定,我来给你出个兼容机。它就开始做了。当它开始做兼容机的时候,IBM就成为一个非常强大的PC公司。接着下来,电脑的概念就从to B开始转to C,价值就开始转移了。由to B逻辑转to C逻辑的时候,整个产业的价值就转移了,整个产业价值逻辑改变了。

在PC产业价值逻辑转移中,出现了康柏电脑和戴尔电脑,它们都比IBM做得好。IBM在这个过程当中,加快扩大规模,以获取整机价值,把这个继续做好。

PC行业继续发展,我们看到to C的电脑核心价值不再是整机,而是操作系统、芯片和运算速度。发展到这个阶段,谁最厉害了?微软和英特尔。大家看到,就在这个时间,IBM决定不做了。因为它最擅长的整机已经没有核心价值。所以它就在战略上非常聪明,在2004年把电脑卖给联想。

这就是我们告诉你的——战略上选择做什么,不做什么,第一个要考虑产业价值转移。

考虑产业价值转移,你怎么考虑呢?我们看的东西叫做「边界」,如果你做的效率比人高,你做的成本比别人低,你就继续做。如果你做的效率比别人低,成本比别人高,在战略上来讲,其实就建议退出的。

这就是我们讲,战略在本质上选择做什么,不做什么,实际上第一个你要讨论的其实是产业价值转移。或许你没有更多路,但是你必须要求自己朝这条路线上走。

就像IBM,它就不能一直只做整机。你看,当它转向to C这个部分的时候,IBM继续扩大它的规模,以获得最高的生产效率和制作成本的效率,但是到这里它发现不是在拼成本的时候,它没有力量,它就决定离开这里了。

04 瑞幸是星巴克的中国版吗?

战略一定是把商业模式讲清楚,在商业模式里面,第一个是什么?大家记住,我们叫做客户价值主张,这是要非常明确的。

瑞幸咖啡的客户价值主张非常明确,「好咖啡,可以不贵」,就这一句话,就讲清楚了。你要喝贵的咖啡,去别的地方,你要找咖啡喝,我这个地方就是好咖啡,而且不贵,这就是瑞幸的价值主张。

星巴克的价值主张也很明确,「给你一个第三空间」,在你繁琐的商务生活当中,给你一个愉悦的、可以交流的、安静的第三空间,这是星巴克的价值主张。

一个是卖空间的,一个是卖便宜好咖啡的,两个就完全不一样。所以,你不太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手,我就跟他们讲,不是,因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上,它们各自有非常清楚的客户价值主张。

另外一个例子——格力,怎么一下子冲入大家的心呢?「好空调格力造」,一句话就深入人心,因为就这一句,明确地表达了客户价值主张。所以到今天,我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。

所以我们来看,其实你的客户价值主张,就是你整个战略最重要的一个呈现方式,所以你要非常明确地把它说出来。

05 数字时代,企业为什么必须要同时有两组战略?

以前,商学院里讲战略时都认为,一个企业就是一个战略。数字化生存时代,我发现,企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略,基本上体现在你的市场和竞争中,我们叫经营级别战略。还必须有一个叫公司级别战略,是为成长所做的。

以前为什么我们不太强调这个,原因在于,过去的战略都是为经营做的,或者说是为竞争做的,竞争赢了,就认为成长性也就解决了。但是今天不是,今天你即使竞争赢了,你还是解决不了成长的问题。

所以今天,我们在战略当中实际上是分两个级别的战略:一个级别是经营级别的,主要是在市场当中的,它很重要的一个特点其实是营销,营销在经营级别当中,某种程度上就是公司战略,这两个是合并在一起的。

所以,有时候我们大家常常犯错误,把战略跟营销脱离开,你在经营上是会出问题的。经营级别的战略,就是在市场中取胜,所以它会体现在营销上。所以你在讨论营销的时候,一定要让你的战略跟营销之间关联,一定要求自己这样做。同时我们必须要有为成长做的战略。我先在这个地方帮你把这个区分开来。

所以企业的难题就在于要同时运行两个战略。在执行层的人,需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层,就必须同时做好成长战略,同步做两个战略,这就是我要提醒你的地方。你也不要把成长战略也推给执行层的人,他们无法为此负责。关于成长的部分,就是企业家和核心团队要做的,这就是我需要你懂的这个部分。


责任编辑:蒋林佚

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